Repositioning of european chemicals groups and changes in innovation management : the case of the french chimical industry

Germany, Great Britain, and Switzerland are usually considered to be the dominant powers in the European chemical industry, since they are associated with companies of international stature such as Bayer, BASF, ICI, Ciba-Geigy and Sandoz. Founded decades ago, these firms have marked the sector dynamics with their strategies regarding academic relations, the importance of patents, diversification within a multidivisional structure, and internationalization. At first sight, France would seem to be a less important player in the European chemical industry. However, today it is ranked second in Europe, just behind Germany, and with a greater annual growth rate, as shown in the table below. The current position of the French chemical industry is a result of two simultaneous factors: a change in the relative activity of sectors, and the repositioning of companies. This paper will examine the strategies used by the four French firms that today are the major players in achieving France's unexpected success: Atofina, the chemicals division of Total-Fina-Elf; Aventis, the company formed by a merger between Hoechst Life Sciences and Rhône-Poulenc; L'Oréal; and Air Liquide. The companies have differing histories with regards to the characteristics of the firm at its creation, the consequences of the oil crisis, and recent mergers and acquisitions.

Research Role in Denining Customer needs on Innovative Projects

NA

Block and Run Innovative Strategies and their Implications for Project and Knowledge Management Routines : the Case of a Pharmaceutical and Chemical Company

The role of innovation in business has long been recognized, but increased competition among companies has forced them to seek new strategies. In this paper, two types of strategies will be compared. In the first type, patents play a key role in protecting businesses from the entry of new competitors (block). The second strategy is characterized by repeated introduction of new products on the market (run). The focus of this article will be on the implications of these strategies for the firm and its internal procedures. Specifically, we investigate how the choice of innovative strategy determines the type of project management and knowledge management that the company adopts. Based on a case from the chemical and pharmaceutical industry, we will demonstrate that both types of strategy involve “heavyweight project management.” In the block strategy, learning processes are mainly dedicated to scientific knowledge rather than market knowledge. Consequently, development partnerships are established primarily with academic units and research centers of other companies. In contrast, in the run strategy, repeated interactions with customers occur during the development process. This “learn and probe” process is aimed at iteratively defining the new product with the customers. Development partnerships involve the clients themselves and enable joint learning. Because very successful companies have recently combined these two types of strategies, we will elaborate on the implications of such a dual strategy for the company. As each strategy alone is associated with a specific knowledge management approach, internal conflicts might emerge when they are combined. We will conclude with organizational procedures that might reduce such conflicts

Dynamiques des connaissances et dynamiques d'innovation

Pour aborder les questions d'articulation entre dynamiques des connaissances et dynamiques des innovations, nous nous focalisons sur un métier de l'entreprise dans lequel elles se posent de manière particulièrement aigüe : le métier de recherche. Les métiers de la recherche sont désormais confrontés à une double contrainte. D'un côté, ils doivent montrer que les développements de connaissances et de techniques auxquels ils contribuent préparent des débouchés marchés prometteurs. De l'autre, ils doivent montrer leur capacité à développer les connaissances et les solutions techniques manquantes dans des développements aux contraintes de délais et de coûts serrées. Ils se trouvent alors intégrés dans des équipes où les relations contractuelles internes et externes sont sévères. Finalement, le maître mot innovation se traduit pour les métiers de la recherche non par des moyens plus importants comme les chercheurs auraient pu le rêver, mais par des attentes plus fortes. Ils se trouvent dans des situations beaucoup plus contraintes où les coordinations avec les autres métiers sont amplifiées (Benghozi, Charue-Duboc et Midler, 2000). Au total, on peut souligner le décalage entre cette solution « miracle » que serait l'innovation au niveau de l'entreprise et les difficultés auxquelles elle confronte les acteurs qui sont partie prenante de ces processus innovants. L'adoption par les firmes de stratégie d'innovation intensive conduit aujourd'hui à des évolutions qui visent directement cette question du pilotage des dynamiques de connaissances. Au niveau des métiers de recherche les défis sont multiples. Nous nous intéressons aux modes d'organisation et de management instaurés dans les départements de recherche, et à leurs évolutions récentes. Nous insisterons sur trois types d'apprentissages à mener de front pour faire face aux exigences d'intensification du rythme d'innovation qui caractérisent la dynamique concurrentielle : les apprentissages interprojets et les apprentissages auprès d'entités externes, les apprentissages de type exploratoire

Dynamiques des connaissances et dynamiques d'innovation

Pour aborder les questions d'articulation entre dynamiques des connaissances et dynamiques des innovations, nous nous focalisons sur un métier de l'entreprise dans lequel elles se posent de manière particulièrement aigüe : le métier de recherche. Les métiers de la recherche sont désormais confrontés à une double contrainte. D'un côté, ils doivent montrer que les développements de connaissances et de techniques auxquels ils contribuent préparent des débouchés marchés prometteurs. De l'autre, ils doivent montrer leur capacité à développer les connaissances et les solutions techniques manquantes dans des développements aux contraintes de délais et de coûts serrées. Ils se trouvent alors intégrés dans des équipes où les relations contractuelles internes et externes sont sévères. Finalement, le maître mot innovation se traduit pour les métiers de la recherche non par des moyens plus importants comme les chercheurs auraient pu le rêver, mais par des attentes plus fortes. Ils se trouvent dans des situations beaucoup plus contraintes où les coordinations avec les autres métiers sont amplifiées (Benghozi, Charue-Duboc et Midler, 2000). Au total, on peut souligner le décalage entre cette solution « miracle » que serait l'innovation au niveau de l'entreprise et les difficultés auxquelles elle confronte les acteurs qui sont partie prenante de ces processus innovants. L'adoption par les firmes de stratégie d'innovation intensive conduit aujourd'hui à des évolutions qui visent directement cette question du pilotage des dynamiques de connaissances. Au niveau des métiers de recherche les défis sont multiples. Nous nous intéressons aux modes d'organisation et de management instaurés dans les départements de recherche, et à leurs évolutions récentes. Nous insisterons sur trois types d'apprentissages à mener de front pour faire face aux exigences d'intensification du rythme d'innovation qui caractérisent la dynamique concurrentielle : les apprentissages interprojets et les apprentissages auprès d'entités externes, les apprentissages de type exploratoire.

Repositioning of european chemicals groups and changes in innovation management : the case of the french chimical industry

Germany, Great Britain, and Switzerland are usually considered to be the dominant powers in the European chemical industry, since they are associated with companies of international stature such as Bayer, BASF, ICI, Ciba-Geigy and Sandoz. Founded decades ago, these firms have marked the sector dynamics with their strategies regarding academic relations, the importance of patents, diversification within a multidivisional structure, and internationalization. At first sight, France would seem to be a less important player in the European chemical industry. However, today it is ranked second in Europe, just behind Germany, and with a greater annual growth rate, as shown in the table below. The current position of the French chemical industry is a result of two simultaneous factors: a change in the relative activity of sectors, and the repositioning of companies. This paper will examine the strategies used by the four French firms that today are the major players in achieving France's unexpected success: Atofina, the chemicals division of Total-Fina-Elf; Aventis, the company formed by a merger between Hoechst Life Sciences and Rhône-Poulenc; L'Oréal; and Air Liquide. The companies have differing histories with regards to the characteristics of the firm at its creation, the consequences of the oil crisis, and recent mergers and acquisitions

How Concurrent Engineering Reconfigures Process Engineering Activity - The Case of the Chemical Industry

NA

Projets et pilotage stratégique de la recherche, le cas des PTR à l'Institut Pasteur

Nous nous intéressons dans ce texte aux modes d'organisation et de management des départements de recherche, et à leurs évolutions récentes, du fait de la place croissante de l'innovation dans la stratégie des firmes. On observe en effet aujourd'hui de nombreuses réorganisations dans ces départements, qui visent une rationalisation de l'activité et une maximisation des performances. A partir d'une analyse de ces transformations, peut-on caractériser des formes et des outils de management de la recherche qui soient de nature à mieux répondre aux enjeux de l'entreprise en matière d'innovation ? Nous étudions plus spécifiquement l'apport des structures projets en recherche.gestion projet